Miguel Barbeyto, senior director de Mazda Motors de México REVISTA AUTO MOTORES INFORMA

Miguel Barbeyto, senior director de Mazda Motors de México

Diciembre 2015 / Antes que crecimiento en ventas, el objetivo de la corporación es lograr la satisfacción del cliente. La compañía está dispuesta a mantener los niveles de facturación de vehículos o crecer poco, pero no relajar los rangos de respuesta a los compradores.

La columna vertebral de Mazda Corporation y asimilada por todos los que laboran en la filial constituida en el país en 2005, es atender adecuadamente a sus clientes, obviamente aunado a ofrecer vehículos con actualizada tecnología y sistemas de seguridad, sin menoscabo de su calidad, estilo y diseño de cada modelo.

La directiva de Mazda establece: “si vendiste 40 mil unidades y quieres desplazar este año otras 40 mil, todos los compradores deben estar adecuadamente atendidos, al igual que los demás que han contribuido a desarrollar el parque vehicular que la marca tiene hoy en el mercado”.

En razón de ello, la retención por servicio es prioridad, independientemente del volumen de venta de vehículos que se registren, ya que “si logramos seducir al comprador, la cifras al alza se van a dar en consecuencia”.

Si no se cuida a quienes ya han confiado en algún vehículo de la marca y no somos capaces de atenderlos desde el momento que llegan al piso de venta de la distribuidora, ni tampoco sabemos darles la respuesta correcta a sus necesidades, no se alcanzarán mayores resultados comerciales.

Actitud de la red

En lo anterior, desempeñan papel relevante los distribuidores, quienes deben ser adecuadamente atendidos por la empresa, ya que si no lo están, no van a dar el soporte a los clientes a partir del momento que llegan al piso de la concesionaria, por lo que los servicios que les ofrezcan serán mediocres.

El enfoque es enlazar los elementos de la cadena automotriz: desde la ingeniería de diseño hasta la posventa, pasando por la manufactura, mercadotecnia y ventas.

De todas esas variables si una falla, no funcionan las otras

Actualmente, más que la apertura de otras distribuidoras, la estrategia de negocios de Mazda Motor de México está orientada a que los concesionarios pongan en operación otros talleres de mantenimiento y reparación, a partir de que se ha identificado que en zonas metropolitanas, los parques vehiculares se multiplicaron y que las áreas de reparación se encuentran a 90, 100% o más de ocupación, lo que denota la necesidad de desarrollar mayor infraestructura de postventa.

Si en algún eslabón de la cadena ocurre una fractura, no se logra ir a ningún lado.

En México, hoy por hoy, la compra de un vehículo es de las dos adquisiciones más importantes que tiene una persona, la otra es su casa–habitación.

Cuando una persona se encuentra en proceso de compra de un vehículo nuevo, puede aguantar muchas cosas porque lo que quiere es estrenar.

No obstante, la prueba de lo anterior es cuando tiene que llevar el vehículo a su primer servicio porque está afectado por algún tipo de descompostura o lo chocaron y en la distribuidora no son capaces de indicarle en qué tiempo le entregarán su vehículo, cuánto le va a costar, ni si hay disponibilidad de las partes que requiere.

Mientras sean transparentes los argumentos que se le expongan, el comprador los comprende; lo que no se vale es asegurarle “tengo su vehículos en dos días”, transcurrido el periodo llega y se le dice que “todavía no está, que se necesita más tiempo”. Lo peor para la reputación de una empresa es engañar al cliente y la manera de subsanar tal condición es la capacitación.

En razón de ello, se brinda entrenamiento constante a los técnicos de las distribuidoras en materia de servicio, a efecto de que arreglen el vehículo que tienen bajo su atención, bien y a la primera. A los asesores de servicio, primer contacto que tiene el cliente para tal efecto, que lo hagan con adecuada actitud, amable y servicial.

El cliente no compra cacahuates

Los asesores de venta de la red, tienen en mente que su labor no es lograr la facturación de un vehículo, sino fincar pedidos a través de las características técnicas y estéticas del mismo, así como por los valores agregados que ofrece, por encima del precio, tomando en consideración que Mazda no ofrece descuentos.

La labor comercial debe soportarse, por ejemplo, a través de que el vendedor dé a conocer, al potencial cliente, la tecnología, diseño y equipamiento del Mazda que pretende adquirir. Además le informa de los factores relacionados con la seguridad activa y pasiva del vehículo, así como de los aditamentos que puede controlar desde una perilla. Lo invita a subirse, a manejarlo, a conocer planes y opciones de financiamiento, al tiempo que le informa acerca de ventajas competitivas como el valor de reventa que caracteriza actualmente a los vehículos de la marca. A partir de ello, el comprador optimiza su percepción.

Proyección comercial

A una década del inicio de sus actividades, Mazda Motor de México, MMdeM, reportó la colocación de más de 250,000 vehículos de sus diferentes modelos en el país.

Basada en la filosofía “One Mazda” y en el concepto “una década de zoom–zoom”, la empresa conmemora su primer década de actividades en México, con el soporte de 54 distribuidoras de los vehículos de la marca en el país (que representan empleo para más de 3,000 personas), luego de que en 2005 se empezó con cinco concesionarias que daban trabajo a 250 colaboradores.

No obstante lo anterior, en los próximos años va a llegar el momento en que la curva ya no dé para que las ventas de la empresa y su red sigan creciendo a niveles de 20%.

Por ello, el reto es seguir evolucionando y permanecer en la preferencia de los consumidores, independientemente de que vengan nuevos productos, tecnologías, así como la expansión de la red.

Acciones conjuntas

Los distribuidores son cooperativos, de tal manera que todas las acciones de negocio las emprendemos juntos. Resultado de lo cual si fallamos en algo, todos somos corresponsables. El quehacer es mantener la simplicidad y la armonía basada en la comunicación, saber en dónde estamos y a dónde nos dirigimos juntos.

La idea es permear ese espíritu, generar el efecto cascada hacia la gente que ingresa, sobre todo a partir de que otra generación de empresarios (hijos o nietos de los fundadores de las distribuidoras) están asumiendo responsabilidades en los negocios.

Tenemos que construir una red de acuerdo a las condiciones del mercado no “elefantes blancos” que no resulten rentables.

Es un hecho que los distribuidores cuidan el nivel de los inventarios (vehículos y refacciones) por el costo financiero que representan, en torno a lo cual se debe tener en mente que el negocio de Mazda es la venta de vehículos nuevos, no partes y accesorios, razón por la cual la red no comercializa partes a menudeo, de tal manera que las refacciones se canalizan a los talleres de la red, a fin de evitar que los independientes dispongan de ellas y se distorsione el mercado.

Por ello, qué más que tengan mayor existencia en uno y otro campo, si con ello ganan clientela.

En razón de esto, el nivel de surtimiento real de refacciones a la red es de 95%, porcentaje que se mide en apego a la demanda que hacen las distribuidoras contra lo que se les abastece y ligado al 87% que se abastece de Estados Unidos, complementado con partes locales como filtros, aceites y otros comodities.

Se procura tener casi 100% de cobertura para que todos los vehículos de la marca se arreglen en las instalaciones de las distribuidoras. Ejemplo del modelo de negocio de postventa, es que las distribuidoras no reparan motores; por lo que si un vehículo presenta problemas con uno, se desmonta, se envía a Estados Unidos y se instala uno nuevo para resolver el conflicto.

Perspectiva

Mazda cumple su primer década en México, participando en un mercado frente a competidores y tecnologías innovadoras globales que hace 10 años se consideraban localmente.

Lo anterior con el soporte de la planta de fabricación de vehículos localizada en Salamanca, Guanajuato, misma que en el periodo enero-agosto de 2015, reportó la producción de 130,714 unidades de los modelos Mazda2 y Mazda3.

De aquí a 2020 y más, la mayoría de los automotores en el mundo seguirán impulsados por combustible; por eso el desarrollo de la tecnología motriz a gas por parte de Mazda.

Con el desarrollo de vehículos eléctricos se pretende lograr, además de mejor rendimiento, reducir las emisiones; Mazda también persigue ese objetivo, pero con tecnología motriz a gas.

Hoy están entrando nuevos competidores, no hay marcas malas, no hay producto malo y sí hay nuevas exigencias de los consumidores. Nos enfrentamos a un mercado muy competitivo en cuanto a oferta de producto en una industria creciente.

Algo que hemos entendido desde el principio son las siete “Pes” del marketing. No les llamamos las cuatro sino las siete en México que son: precio, producto, plaza, promoción, posventa, procesos simples y personal adecuado.

Miguel Barbeyto

Senior director de Mazda Motors de México. Ingresó a la empresa hace 10 años.

Fue director de mercadotecnia, producto y relaciones públicas.

Es egresado de la carrera de mercadotecnia en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, ITESM.

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